财务部工作计划及目标PPT（财务部工作计划如何写）

本文作者 | 经韬纬略智库

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责任不明，往往会导致员工不知干什么、怎么干，更有甚者不愿意干。尽快落实责任是管理者首要的任务，本文的5个落实责任的工具可以轻松帮助管理者将责任落实到位。

岗位职责书——明确工作职责，做好分内事

岗位职责书是一种文件，用于明确各岗位人员的工作任务和责任范围。其主要作用有以下五点 ：

（1）可以最大限度地实现人力资源的科学配置。

（2）防止因职务重叠而发生工作推诿、矛盾等问题。

（3）是企业考核、招聘人才使用的依据。

（4）约束员工正确行使自己的职权。

（5）提高工作效率和工作质量。

一、岗位职责制定原则

岗位职责的制定必须要严谨科学，制定出的职责能够执行并发挥其积极作用。不同的企业可能需要的岗位职责也不同，但其制定的基本原则是相同的。岗位职责制定原则如下 ：

（1）符合企业所需岗位的工作性质和特点，以准确界定员工的工作范围、权限、责任和义务。

（2）按不同专业、档次和岗位制定，以保证员工的职能与责任吻合，

避免出现不胜任或不负责的情形。

（3）阐述全面、准确、明了，保证严谨性，以便于员工职责履行和工作监督。

这些原则仅供管理者参考，具体可以依据企业实际情况进行增加或删减。

二、岗位职责的制定

岗位职责的制定不是基于任职者当下工作活动的归纳和概括，而是从组织战略岗位目的出发进行的详细界定。岗位职责的制定通常有下行法和上行法两种方法。

1．下行法

下行法是自上而下分解工作职责的一种方法，具体指通过对组织战略进行分解得到岗位职责的具体内容，然后依据业务流程界定在这些职责中， 该岗位扮演的角色及拥有的权限。具体步骤为 ：

（1）确定职位目的。职位目的，即设置该职位的目的是什么。具体做法是陈述本岗位为什么存在，它对组织（战略）的独特贡献是什么。可以由多人进行讨论。列举的项目是否合理，应以员工能否通过阅读该职位目的而辨析出与其他职位目的的不同作为评判标准。

为了确保职位目的的可行，陈述时要采用固定格式 ：

工作依据 + 工作内容（职位的核心职责）+ 工作成果

某公司培训专员职位目的的陈述格式为 ：在公司培训战略的指导下， 组织、制订培训计划，并负责对各部门员工进行培训，保证达到预期效果。

如某公司计划财务部经理的职位目的可表述为 ：在国家相关政策和公司工作计划的指导下，组织、制订公司财务政策计划和方案，带领部门员工，对各部门提供包括成本、销售、预算、税收等全面财务服务，实现财务职能对公司业务经营的有效支持作用。

（2）确定关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域，关键成果领域可定义为工作的主要领域，即一个职位需要在哪些方面取得成果，来实现职位的目的。

关键成果领域的确定方法就是对投入和产出的分析，通过对这些工作内容的分析，确认成果最大的工作项目，该项目所对应的工作内容就是关键成果领域。

（3）确定职责目标。职责目标，即该职位在关键成果领域中必须要取得的成果。确定职责目标要以成果为导向，明确关键成果领域要达成的目标，并保证每个目标不偏离职位的整体目标。

（4）确定工作职责。明确职责目标后，就要讨论和设置完成这些目标所需要的活动、责任。需要注意的是，一个岗位的工作职责不是孤立的，它是整个企业、部门工作中的一个环节，因此其工作职责还应考虑在整个流程中所扮演的角色。即以上一工作流程的结束为输入点，以该职位工作结束为输出点，在这个过程中设置工作职责，并明确职位之间的关系。

（5）进行职责描述。将职责目标和工作职责结合起来，然后对职责进行描述，其格式如下 ：

职责描述 = 做什么 + 工作结果

岗位职责的制定除了采用下行法，还可以采用上行法。

2．上行法

上行法是一种自下而上的归纳法。通过对岗位基础性工作活动进行观察、记录，总结成工作要素（用简单、有针对性的词汇描述工作活动），然后进行逻辑归类，形成工作任务，并在工作中进行验证，最后获得职责描述。上行法的开展由人力资源部和岗位所在部门进行，其步骤如下 ：

（1）罗列并归纳基础性的工作活动（工作要素），并挑选出必须执行的任务。

（2）通过相关人员的讨论，指出每项工作任务的目的或目标。

（3）分析工作任务，归并相关任务，合并相同任务或重新描述任务，

保证任务间有明显的执行区别。

（4）简要描述岗位各部分的主要职责。

（5）对照职位的工作目的，检查确定各项职责的完整性。

上行法相对于下行法而言，分解不够系统和严谨，但具有较强的实用性和可操作性，适用于岗位设置相对简单的企业。

制定好岗位职责后，要编制一份岗位职责书，以巩固成果和用于工作实践。

三、编制岗位职责书

在清晰界定各部门的职责后，我们可以依据各项指标制定出各岗位的职责书，某公司招聘专员岗位职责书见表-1。

表-1 某公司招聘专员岗位职责书

岗位职责书的编写通常分为基本概况、岗位工作描述、工作协作关系和任职资格四部分。

1．基本概况

岗位职责书的基本概况包括以下六个方面 ：

（1）岗位名称。指对任职岗位的称呼，名称要反映岗位的性质、突出的职能，如培训专员等。

（2）岗位编号。用于管理和归档，由人力资源部统一规定。

（3）所在部门。指描述岗位所在的部门名称。

（4）直接上级。指所描述岗位的直接上级，一般一个岗位只有一个直接上级。

（5）直接下级。指所描述岗位的直接管理者和管辖的下属。

（6）岗位概述。对岗位的职能进行综合、概括性的描述。描述格式采用“三段论”。

2．岗位工作描述

岗位工作描述包括工作项目、工作描述、工作权重三部分。

（1）工作项目。包括岗位关键业务工作职责和岗位基础工作职责。一般情况下，只有管理岗位才有基础工作职责。

（2）工作描述。指对工作项目的具体内容进行表述，其格式也为“三段论”。

（3）工作权重。指一项工作的工作量或重要性在该岗位中所占的比例，

全部工作的总权重为 100%。

3．工作协作关系

工作协作关系分为内部协作和外部协作。

（1）内部协作。与直接上级或岗位之间的协作关系，一般填写联系较为密切的对象，数量在 2 ～ 5 个之间。

（2）外部协作。与外部门、政府部门或各类机构的协作关系。

4．任职资格

任职资格是指任职者胜任本岗位工作所必须具备的资格。内容包括对学历、职称、工作经验、职业资格、专业知识、专业技能、语言和计算机等方面的要求。

任职资格必须依据工作职责全部填写。

上述四个部分构成了岗位职责书的一般形式。在编制完成后，还要进行审核和修订。由部门负责人进行初核，提出问题 ；由人力资源部修改， 无误后递交分管管理者批准执行。

责任制——强化责任意识，确保执行到位

责任制是强化岗位职责的一种管理手段，它将岗位职责与岗位应承担的责任捆绑起来，以实现“事事有人管，人人有专管”。责任制主要有以下三个用途 ：

（1）强化各岗位的责任意识，让员工切实完成本职工作。

（2）避免无人对工作负责的情况出现。

（3）出现失责现象时，能够找到责任对象，避免推卸责任的情况发生。

完善责任制，可以从强化管理者责任意识和强化员工责任意识两个方面做起。

一、强化管理者责任意识

麦肯锡公司的一项调查表明 ：大部分公司之所以能保持持续的发展并取得更好的业绩，关键因素在于有一批才能卓越的管理者和专业人才。管理者在企业中的地位以及岗位责任说明见表-2。

表-2 管理者在企业中的地位以及岗位责任说明

管理者的岗位责任构成包括行使权利和承担责任两部分内容，管理者要针对自己的工作职责切合实际地进行定位。一般而言，管理者在企业中主要充当执行者、管理者和服务者三种角色。

1.执行者角色

管理者首先是一个执行者。当上级有新的想法或者做了某种决定的时候，管理者首先应该发挥自己的作用，积极落实上级的想法，把设想变成可执行的计划，分配给自己的团队成员。

2．管理者角色

管理者是团队的最高管理者，负责筹划和分配上级派发的任务，指挥和指导团队高效地完成工作，以维持本部门的日常运作，并带领员工提高自身工作技能，与其他部门形成合理有序的协作和竞争状态。

3．服务者角色

管理者必须具备良好的服务意识，从而适时解决企业运作中的冲突， 在与其他部门（或团队成员）的合作中主动补位，保证团队和企业的高效运转。

有效运用任职资格说明书、岗位说明书等岗位认知工具，可有助于管理者履行自我角色并帮助下属人员定位角色。

二、强化员工责任意识

张明的公司虽然员工很多，但是却经常发生这样的情况 ：客户拜访时经常没有人接待，这让客户十分不满，张明屡次在这件问题上对下属发火， 却依旧没有成效。

最后他发现了产生这个问题的原因 ：由于员工太多，大家都是能推脱就推脱，希望别人去做，结果推来推去，造成了大家都不去管的结果。

发现这个问题后，张明作出一个改革，将接待客户这个责任专门作出规定，周一至周五都有专人负责，于是问题得到解决。

管理者要学会用责任制来强化员工的责任意识，这样在工作的过程中才不会出现员工钻空隙、推卸责任的情况。

利用责任制界定和明确团队成员的岗位责任，就是明确其行事规则， 强化其规则意识，有助于更好地做好管理工作。

1．对下属的岗位进行定位

界定团队成员的岗位，制订岗位职责书，让团队成员知道自己处在什么位置，扮演什么角色，应该做什么工作，以及如何做等。

2．督导下属履行角色行为

充分发挥管理职能，纠正下属在岗位认知和履行角色行为中的偏差， 辅助他们准确定位角色，用岗位去匹配其职责，并用职责去规范其行为。

角色置换——消除抱怨，灌输责任感

社会心理学中，人们把交往双方的角色在心理上加以置换而产生的心

理效应现象称为角色置换效应。角色置换效应主要有以下面四个用途 ：

（1）将心比心，理解他人的工作苦衷，消除彼此间的误解和偏见。

（2）通过亲身体验，增强员工在自己所在职位的责任感。

（3）分享他人的工作喜悦，激发自己的工作动力。

（4）增强员工的整体责任意识。

角色置换的重要性不言而喻，管理者应积极付诸实践，在企业管理中， 对不同的岗位人员进行轮换以达到角色置换的效果。

1．角色置换的原则

在进行角色置换的时候，管理者要遵守以下五个原则，以确保角色置换能够达到预期效果。

（1）必要原则。角色置换是一种改善的手段，其目的是增进员工之间的相互了解，从而更好地做好本职工作，如果各角色本身做得很好则没有必要进行角色置换。

（2）可控原则。在推广角色置换的时候，要保证可控性，即可以按照计划进行，发生意外也可以得到纠正。

（3）稳定性原则。为确保企业内部人事的相对稳定，角色置换应在一定范围内进行，范围大小可根据企业的实际情况决定。

（4）自愿原则。虽然角色置换的好处很多，但要使其发挥应有的作用， 就要与员工进行有效沟通，获得他们的认可，在此基础上员工认识才可以发生质的转变。

（5）合理时间原则。在角色置换过程中，管理者要充分考虑时间周期， 过短则起不到深入了解的作用，过长则会引起员工的猜疑 ；此外角色置换的频率要保持在恰当的区间，可参照第一个原则进行。

2．角色置换的应用

角色置换应按照一定的程序进行，以保证其可控性。员工在进行岗位轮换前应先通过以下五个程序的审核 ：

（1）由员工本人提出换岗申请，或主管人员征得员工本人同意后，报归口管理者审批。

（2）分管管理者审批后，由人力资源部与换岗者就岗位适应性进行面谈。

（3）人力资源部初步判断适合后，与换岗者的部门主管进行协调。

（4）如果协商一致，部门主管与换岗者就新的岗位职责和工作目标进行沟通。

（5）调职者在换岗前务必完成工作交接。

但在实际操作中，尤其要注意（1）、（4）、（5）项，这三个程序经常被忘记且都会对换岗后的工作造成一定的负面影响。

3．角色置换的问题

在推行角色置换的过程中存在一些问题，如果得不到解决，可能会给企业和员工带来不利影响。角色置换的常见问题有以下五个方面 ：

（1）核心岗位人员，例如财务、高技术人员或其他机密职位，如果进行换岗则会泄露机密或原岗位工作无人胜任。

（2）打乱人事关系。进行角色置换，可能会使原有部门的工作关系被打乱，从而产生新的矛盾。

（3）部门利益或权限可能被削弱。角色置换有一定的期限，有些管理者认为对换岗进来的员工加大培养力度并不值得，且他们也不一定听从新上级的管理。

（4）各部门不愿意放走骨干人员，而对于表现不佳的员工又不愿意接收。

（5）面对新的环境、新的工作内容，甚至新的运行机制，员工可能难以适应，表现出很低的执行力，工作压力骤然增加。

在进行角色置换的时候，要充分考虑以上问题，从而保证角色置换能够成功进行。

期限通牒——拒绝拖延，好的想法要立即行动

期限通牒是指通过设定完成期限达到让人们立即行动的管理方法。期限通牒需要一些辅助手段才能达到预期目的。期限通牒法可以解决执行中的两个问题 ：

（1）解决员工在工作中拖延不决的行为。

（2）解决员工不能完成工作任务的问题。

在企业中，我们不乏拖拖拉拉的员工，这些员工不仅自己缺少效率， 还会引发更多的人变得拖拉，使整个企业陷入一种“拖拉怪圈”之中，作为管理者要从源头杜绝这种最后通牒效应的蔓延，以打造高效的执行力。可以通过以下四方面使用期限通牒。

一、雷厉风行，树立榜样

如果管理者自己就是拖拖拉拉之人，又有何理由要求员工不要拖拉， 即使强迫使用期限通牒，也不会有所改观。因此管理者首先应树立雷厉风行的工作作风。

1．快速作出决定

每当员工走进管理者的办公室征求决定时，很多管理者迟迟不愿表态， 希望等待所有条件都成熟了之后再说，或再次请求上级。如此态度不仅让许多工作拖拖拉拉不易完成，还会滋生手下员工的拖拉心理。

作为一个拒绝拖延的管理者，一定要记住 ：要快速作出决定，为员工树立雷厉风行的榜样。

2．立即谈正事

有些管理者在开会前总是喜欢先聊一些与会议无关的话题，这不仅会浪费时间，还会由于自己的闲散、拖拉态度造成员工的懒散心态。

工作是首先要做的事情，不要浪费时间和精力在其他方面，每个会议都要明确议题，并立刻切入正题，谈正事才是最重要的事情。

二、设定合理的“最后期限”

为了避免拖拉的倾向，管理者在布置任务的时候就应该制订合理的目标和计划，对可支配的时间进行管理，强迫员工在约定的时间分阶段地完成任务。也就是说，给员工一个“最后期限”，才不至于使他到了最后关头拼命地赶，结果完不成或者影响做事的质量。

比如一项工作员工做了很久也没有完成，尽管这个工作在我们看来并不是一个十分紧急的工作，但是员工此时却有很富裕的时间完成它，此时我们就应该通知他 ：“×× 之前必须完成工作。”

合理的工作期限要求管理者在制订时要切合实际，在可以完成的时间内规定员工，不要放宽过多的时间给员工，正确的应该是每项工作都有“最后期限”，以跟踪员工所有工作的完成程度，提高其执行力。

规定出“最后期限”后，我们同样应该让员工清楚地知晓如果他们突破这个期限，将产生的不良后果是什么。可通过制订相应的奖惩制度进行管理，将“最后期限”执行不好者进行惩罚，执行较好者进行奖励，用物质奖励激发员工的积极性。

三、不断督促，消除拖延

对于员工的拖延毛病，管理者可以通过经常性的督促进行改正。比如交给下属一项工作，给其设定的“最后期限”为三天。依此，可以在员工进行此项工作的三天时间内，进行以下督促 ：

（1）你的工作进展到哪了？

（2）有什么困难可以帮助你？

（3）明天要交期了，任务完成的怎么样了？

（4）这项任务很重要，不要忘记按时完成哦！

不断地督促，可以消除员工的惰性，并让他们知道此项工作的重要性， 长时间的督促可以培养员工自主按时完成工作的意识，养成良好的习惯。

四、创造危机氛围，激励员工立即行动

张瑞敏指出 ：“现代企业离不开危机管理，一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”正是这种危机意识造就了今天的海尔。

人的进取精神常常是在没有退路的情况下硬逼出来的，人的创造能力也常常是在大敌当前的困境中锻炼出来的。由此看来，通过危机来激发员工立即行动的斗志不失为一个有效的方法。

适度授权——有效授权，让下属权责相等

授权指主管将一定的职权或职责授给合适的员工，由员工负责完成授权范围内的管理或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展及如何引领下属更好地运营企业上。

向下属适度授权有以下四个用途 ：

（1）管理者可以留出更多的时间做更重要的事情。

（2）实现员工在工作中的权责对应或权责统一，避免无授权情况下的消极工作或不敢执行。

（3）调动下属的工作积极性，充分发掘下属的潜力。

（4）锻炼并提高下属的执行能力，避免事事依赖主管。

“全球第一 CEO”杰克 · 韦尔奇曾经说过 ：“管得少就是管得好。”适度授权可以从以下三个方面着手。

一、明确授权范围

授权前要明确授权的范围，保证对关键或核心权力的控制，主要有以下五个方面。

1．人事或机密事务

人事方面的决定（评估、晋升或辞退等）属于敏感话题，尤其是对直接下属和关键岗位的任免权。管理者必须保留这些权力，亲自实施并承担相应的职责。

同样，由于一些涉及工作分类和薪级等机密事务也会关联很多利益， 因此也应该由管理者自己去做，而不是授权给下属。

2．制订政策的事务

管理者可以在一定范围内授权，但不要将关于实质性的政策制订工作授权给下属。比如作为信贷经理，需要制订总信贷政策，但可以允许销售人员有权在一定的金额范围内为特定的一些客户提供信贷额度。

3．上司钦点的事

如果上司嘱咐你让你亲自做某事，就一定有其理由。如果你坚持认为这件事更适合授权给下属时，需要先和上司商量一下，以免没有事先打招呼而和上司产生矛盾。

4．培养直接下属的工作

管理者培养直接下属不仅有利于自身工作的展开，同时还为下属创造了条件，让员工自己得到了发展。管理者需要在下属的成长和发展过程中， 用自己的经验或判断及时给他们提供帮助。

5．危机问题

工作中难免会有危机发生，如果乱了方寸就会让下属忐忑不安。因此， 管理者必须从容、镇定地亲力亲为。这不仅有利于稳定人心，还能理性处理危机，避免事态进一步恶化。

二、做好授权工作

“不打无准备之仗”，授权也一样，如果随意授权就会造成管理失控，这样会使授权者在协调工作上花费比自己亲身工作更多的时间和精力，得不偿失。因此，授权时要做好以下三个方面的内容。

1．拟订授权计划

授权计划可以帮助我们了解授权步骤以及相关细节，通过授权计划预测授权可能出现的情况又可以在一定程度上防止授权的失败。完备的授权计划内容见表-3。

表-3 完备的授权计划内容

2．将每个人的责任具体化

授权前要具体化员工的责任，否则授权效果不会很好。

（1）李四负责统计每日人员签到。

（2）张三负责统计跟踪进度。

（3）王五负责打扫办公室卫生。

很显然，如果将上面三项工作一起授权给三个人，则很容易产生互相推诿的情况。

3．思考授权之后的结果

给下属授权前，管理者需要思考通过这次授权希望从员工那里得到什么样的结果、应该在什么时间完成等，以待授权时明确指出。

李四负责统计每日人员签到。李四需要在每天 8 点钟将签到表放在办公室门口，9 点钟将签到表收回，并进行人员签到统计工作。

三、授权后要有回馈

授权后，要建立授权回馈系统，并能够对可预见的问题提出改进意见。完善的授权回馈系统主要从以下三个方面进行。

（1）受权者根据工作进展的实际情况与计划表做对比，定期（通常为一周或一个月）向管理者进行报告。

（2）为工作任务圈定关键点或划分任务的分段点，每到关键点或分段点时对授权方案进行调整，或是对下属工作提出相应的奖惩。

（3）给予下属一定的心理支持，积极主动地了解下属在工作进程中可能出现的难题。

授权回馈系统的建立，不仅是对授权者自身的要求，还是对受权者的跟踪与监督。授权回馈时，需要做好以下两个方面工作。

1.检查和控制下属正在进行的工作

为了确保授权工作进展顺利，管理者需要花费一部分的时间和精力用于检查和控制下属正在进行的工作。

然而，有的下属可能并不喜欢管理者在他工作时去检查他的工作，认为这是对他的不信任。但授权后的检查和控制工作，是确保授权有效的重要保证。因此，在进行检查和控制前应先向下属讲清楚 ：并不是对他们不信任，而是为了确保整个工作计划能够顺利完成。这样既有助于管理者了解下属的工作进度，又不会损害与下属之间的信任关系。

检查下属工作进展状况时，应尽量回避下属的具体工作。同时，还应对表现出色的下属给予充分的鼓励，以适当的方式对下属工作中的不当提出意见或提醒。

2．必要时，应果断撤回授权

管理专家 M．K．巴达维曾说 ：“没有时间去做对其事，但总有时间去结束其事。听其自然，事情总是从坏变得更坏。”

在监督检查过程中如果发现下属的行为已经远远偏离了预定的计划， 甚至已经给团队造成了损失，那么对撤回授权犹豫不决，只会让事情变得越发糟糕，而一味地追究造成授权失误的原因也已经没有意义了。一旦出现这种状况，必须立即终止授权，亲自接管工作，并寻找有效途径降低已造成的损失。

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以上内容摘自《执行管理工具箱》

《执行管理工具箱》从统筹规划、沟通反馈、落实责任、提升技能、时间管理、资源协调、激发热情、贯彻制度、过程督导、持续改善等10 个方面, 全面、系统地讲解了执行管理工作中需要用到的各种工具和方法。并充分结合案例、图表、流程等表现形式层层展开，深入浅出地剖析了每个工具的使用方法、范围、规则等，能够有效提高管理人员及员工的执行能力。

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