国企党委2025年前三季度人才工作总结

国企党委2025年前三季度人才工作总结
　　　　今年以来，公司党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，坚决落实新时代党的组织路线，从战略和全局的高度提高思想认识，聚焦国企体制机制改革，探索建立与企业发展战略目标相一致、发展模式相匹配、经营管理方式相协调的人才工作机制，打造一支想干事、能干事、干成事的人才队伍，为加速实现可持续高质量发展提供更加坚强有力的组织保证和人才支撑。
　　　　一、主要工作情况。
　　　　（一）健全培养体系，细化责任分工，解决“谁来培养”的问题。一是建立协调联动机制。公司成立人才工作领导小组，全面负责人才工作和人才队伍建设。建立全链条人才培养机制，细化党委主体责任及党委书记“第一责任人”职责、党委副书记“主要责任人”职责、职能部门协调督导职责和基层单位推动落实职责，明确基层党支部书记人才培养“直接责任人”的职责，强化党政正职同责考核，系统形成党委统一领导下的机关基层上下联动、左右协同、齐抓共管的人才工作格局。二是建立人才接替机制。公司立足中长期发展，在系统盘点、摸清人才分布现状的基础上，建立涵盖知识技能水平、创新创造能力、团队协作能力、沟通表达能力、自我管理能力、岗位胜任能力的六维综合评价模型，按照基础、骨干、中坚、拔尖、领军“五个层级”对人才进行分类评价和入库培养，为精准培养人才、科学使用人才打下良好的基础。近年来，10余名技能人才转聘到专业技术岗位，40余名新分大学生补充到开发地质、采油工程等主体专业，阶段性解决了部分专业缺员严重的问题。三是建立人才发现机制。公司建立专项调研、定期汇报、民主推荐和竞聘展示的“3+1”人才发现机制，在管理干部推荐选拔、专业技术人员聘任中，充分体现用人单位意愿。保障基层单位内设机构、主管（副主任师）以下人员聘任自主权，基层单位结合工作实际，按照便于管理、便于交流、便于量化考核的原则，优化调整内设机构，确定岗位人员需求，采取竞争性选拔方式，自主选聘相关岗位专业技术人员，有效调动基层单位发现培养使用人才的积极性和主动性。
　　　　（二）搭建培养平台，精准分类施策，解决“怎么培养”的问题。一是融合培养，打造复合型管理干部。公司探索建立“之”字形培养模式，结合年轻干部性格特点、管理能力、技术水平和发展前景等，制定“一人一策”成长规划，根据干部队伍结构和岗位培养需求，有计划、有针对性进行岗位交流调整。近年来，先后有17名专业技术干部调整到管理岗位，26名行政与党务干部、机关与基层干部相互交流，培养出了一批懂技术、会经营、善管理的复合型干部队伍。制定《人才梯队建设方案》，根据人才成熟度、岗位匹配度，结合日常表现和履职能力，分别确定中层副职、基层正职、基层副职“三级”梯队重点培养人选共计30余人，确保了管理干部队伍有序接替。二是实战培养，打造创新型技术人才。公司立足勘探开发、地质工艺、科研生产“三个一体化”，发挥专家领军人物优势，组建科研攻关团队，开展“揭榜挂帅”项目攻关，组织技术人才培养。相继立项开展“马厂油田提升产能技术攻关”等课题，通过“大兵团作战”+“尖兵突进”，实现了一个百万吨级和两个五十万吨级储量规模突破，为油气产量稳中向好提供了有力支撑。在培训地质、工艺技术人员方面，公司创新开展“强基赋能”专项行动，通过走出去、请进来、沉下去等方式，组织前沿技术讲座、厂院学术交流，以及各类专业技术培训，实现了人才队伍能力素质的提档升级。三是聚势培养，打造应用型技能人才。依托“学习创新工作室”，公司聚集潜力人才，开展岗位培训和实操演练，打造了人才培养的“蓄水池”。去年全厂技师、高级技师通过率达到90.1%，采油工种取证合格率达到95.2%；先后有2人在中国技能大赛采油工项目中获金、银奖，1人在集团职业技能竞赛注水专业竞赛中获金牌。公司聚焦生产现场重点、难点和关键点，立足技术革新攻关和技术成果转化，开展“工匠进一线、现场解难题”活动，累计征集生产现场难题35个，确定攻关课题28项，推广运用创新成果19项，有效提升了现场工作质效。
　　　　（三）注重竞争激励，科学选拔任用，解决“如何使用”的问题。一是竞争选拔优结构。公司综合考虑基层单位管理幅度、规模、效益等因素，注重改善年龄、专业结构，科学合理设置竞聘岗位。坚持“四不唯”选贤任能要求，突出科研单位和生产一线，注重公信度和员工群众的满意度，通过素质测试、专业考试、竞争选拔，合理优化了干部队伍结构。公司通过科学化统筹选拔交流基层级干部，形成了老中青有机结合、干部队伍有序接替的良性发展格局。二是竞聘上岗强队伍。公司坚持总量控制、动态调整。综合考虑人才规模、专业结构、发展需求等因素，合理设置单位专家职位及职数，通过资格审查、量化评价、业内评价、竞聘选拔等，选聘开发地质、采油工程、生产运行、规划计划等单位专家7人。结合基层单位生产经营情况和人员现状，合理设置专业技术职位职数。各基层单位根据指标分配情况，自行制定竞聘方案，通过资格审查、素质测评、竞聘答辩等，合理选拔使用专业技术人员，确保了人岗相适、人事相宜、人尽其才。三是动态考核挖潜力。公司完善了《员工绩效考核细则》，根据工作区域和难度系数，分类设置绩效系数，将经营效益指标按月度完成情况滚动考核兑现，实现了绩效工资与经营目标挂钩，考核分配向管理创效、科研创新和挖潜增效倾斜，激发了全员创新创效活力。制定《基层级干部年度考核评价实施细则》，突出个人工作业绩和素质能力，合理设置考核权重，并将考评结果与干部选拔任用、评先奖优、教育培养挂钩，有效发挥了考评的激励鞭策作用。
　　　　（四）坚持以人为本，强化服务保障，解决“队伍活力”的问题。一是强化思想引领，增强使命担当。公司坚持用文化凝聚共识、引领发展。在融合原有两个厂企业文化的基础上，总结提炼出了“发掘能源、开采梦想”的企业使命、“资源为根、员工为本”的核心价值观，系统形成干部员工认可并遵循的行为准则。大力实施“当好主人翁、担当新使命”主题活动，开展“转作风、夯基础、保落实”素质提升专项行动，引导干部员工对标对表石油精神、集团传统，找差距、改作风、强担当、争先进，有效解决了工作敷衍应付、程序不清、担当不力、作为不够4个方面的多项突出问题，提高了工作效率。二是强化过程激励，激发干事热情。公司建立完善领导干部联系人才“2+N”机制。每名领导干部明确2名重点联系人和N名一般联系人，通过联谊座谈、走访慰问和导师带徒等，重点人员重点联系、一般人员经常联系，让人才时时刻刻感受到组织的关心关爱。持续加强考核激励。结合“揭榜挂帅”项目、科研攻关、增储增产等，增设200万元专项奖励基金，有效激发了人才干事创业热情。三是强化关心关爱，营造和谐氛围。公司认真落实职代会制度，推进厂务公开民主管理，深化和谐劳动关系创建，严格执行职工休假疗养规定，持续开展“三个第一”帮扶救助，以及“走基层、访万家”活动和“四季送”“五个全员”普惠服务。近年来，公司先后走访慰问7类200余户特殊职工家庭，发放慰问金、求助金等，协助20余名职工办理大病救助，增强了职工群众的获得感、幸福感和归属感。持续深化“我为群众办实事”实践活动，加大资金投入力度，修缮改造“两堂一舍一室”。
　　　　二、下一步工作打算
（一）健全人

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