在XX银行特色支行创建工作推进会上的讲话

在XX银行特色支行创建工作推进会上的讲话
　　　　同志们:
　　　　大家好!
　　　　今天,我们在这里召开全行特色支行创建工作推进会,主要任务是深入贯彻落实总行年度战略部署,总结前期试点经验,分析当前面临的形势与挑战,并对下一步工作进行全面动员和安排。8月5日,我们组织了5家试点支行进行了现场调研,并听取了各单位的专题汇报。总的来看,大家的前期工作有声有色,思考深入,也暴露出一些共性的难点和堵点。这次会议,既是一次总结会、分析会,更是一次加压会、动员会,目的就是要统一思想、凝聚共识、明确路径,推动特色支行创建工作从“试点探索”向“全面铺开”加速迈进,为我行在激烈市场竞争中赢得主动、赢得未来,注入强劲动力。
　　　　下面,我讲三点意见。
　　　　一、肯定成绩,认清形势——深刻把握特色化发展的时代必然
　　　　回顾过去的发展历程,我们XX农商银行始终坚守“服务三农、服务小微、服务社区”的市场定位,取得了一定的成绩。截至2023年末,我行贷款余额已达X亿元,其中涉农贷款与小微企业贷款余额分别为X亿元和X亿元,占比分别高达75.93%和54.49%,这个数据充分说明,我们的根基在县域,优势在本土。我们还曾围绕区域农业特色,创新推出了“鸭蛙稻快贷”、“葡萄优辅贷”等一系列信贷产品,这些都是我们探索特色化经营的宝贵雏形和有益尝试。这些成绩的取得,离不开在座各位以及全行员工的辛勤付出,也为我们今天启动更高水平的特色化转型,奠定了坚实的基础。
　　　　在肯定成绩的同时,我们更要清醒地认识到,当前银行业经营发展的内外环境正在发生深刻而复杂的变化。
　　　　从外部环境看,竞争格局“白热化”,不进则汰、慢进亦汰的压力空前。一方面,国有大行、股份制银行凭借资金、技术、品牌优势,持续下沉服务重心,其标准化、线上化的产品对我们的传统业务构成了直接冲击。另一方面,新兴的互联网金融、地方性金融组织也在不断蚕食市场份额,客户的选择日趋多元,忠诚度不断降低。更值得警惕的是,同区域内的兄弟行社,也在纷纷寻求差异化突破。如果我们还停留在过去那种“产品无差异、服务无特色、营销靠人情”的粗放式经营模式里,我们的生存空间必将被急剧压缩。XX市2024年计划新增贷款X亿元,这块巨大的蛋糕,我们能切分到多少,不取决于我们的历史地位,而取决于我们当下的竞争力。
　　　　从内部发展看,增长动能“瓶颈化”,路径依赖、模式固化的挑战严峻。长期以来,我们习惯于做关系型业务、抵押类业务,对产业的深度研究不够,对客户的精细化分层不够,导致我们的信贷产品同质化现象严重,服务模式难以满足客户日益增长的个性化、综合化金融需求。一些支行反映,感觉“好客户越来越难找,老办法越来越不管用”,这就是我们面临的“营销瓶颈”。究其根源,在于我们未能真正将自身的经营活动与区域经济的脉络、特定客群的需求进行深度绑定,未能形成“人无我有、人有我优”的核心竞争力。因此,走特色化发展之路,不是一道“选择题”,而是关乎长远发展的“必答题”。
　　　　特色支行创建,正是我们破解上述难题、突围制胜的关键“抓手”。它不是简单地挂一块牌子、喊几句口号,而是要通过对特定区域、特定产业、特定客群的深度聚焦,进行资源的最优化配置、流程的系统性再造和能力的专业化提升,从而打造出一批定位清晰、优势突出、品牌响亮的“拳头”网点。这些网点将成为我行深耕区域市场的“桥头堡”、创新业务模式的“试验田”、提升品牌形象的“金名片”,最终带动全行实现从规模扩张向量质齐升的战略转型。
　　　　二、聚焦重点,精准发力——全面擘画特色化发展的实践路径
　　　　特色支行创建是一项系统工程,必须坚持问题导向、目标导向,精准施策、重点突破。根据前期调研和行党委的研究,下一步要牢牢把握好以下三个关键点。
　　　　第一,核心在“特”,要做好“精准定位”的大文章。
　　　　特色的生命力在于精准。离开了对区域禀性的深刻洞察和对自身禀赋的准确把握,特色就会成为无源之水、无本之木。各创建单位必须坚决摒弃“大而全”、“同质化”的惯性思维,真正沉下心来,做好研究功课。
　　　　一要深耕区域产业。每个乡镇、每个街道都有其独特的经济地理特征和主导产业。有的可能是农业大镇,形成了水产养殖、精品果蔬等优势产业集群;有的可能是工业重镇,聚集了装备制造、新型材料等领域的中小企业;还有的可能是商贸新城,活跃着大量的个体工商户和专业市场。各支行长要成为所在区域的“活地图”和“政策通”,带队深入园区、深入市场、深入田间地头,摸清产业链条、理清资金流向、看清发展前景。要弄明白,区域主导产业的龙头企业是谁?上下游配套企业有哪些?它们的生产周期、结算方式、融资需求有何特点?只有把这些问题研究透了,我们的特色定位才能找准穴位、切中要害。例如,以水产养殖为特色的支行,就不能仅仅停留在提供传统的流动资金贷款,而是要研究能否开发基于养殖周期、销售订单的信贷产品,能否嫁接保险、期货等金融工具,为客户提供一揽子解决方案。
　　　　二要精耕目标客群。在明确产业定位的基础上,要对目标客群进行精准画像和分层。要改变过去“扫街式”、“一刀切”的营销模式,运用数据分析工具,结合客户经理的实地走访,建立起精细化的客户信息档案。要清晰地知道,我们的核心客户是谁?潜力客户在哪里?他们的年龄结构、资产状况、风险偏好、金融习惯是怎样的?他们最看重的是贷款利率、审批效率,还是增值服务?针对不同层级的客户,要设计差异化的接触策略、服务标准和产品体系,实现从“普遍服务”到“优待服务”再到“尊享服务”的升级,通过精细化管理提升客户黏性与贡献度。根据我们的量化目标设定,特色支行需要在未来一年内,将目标客群的有效客户覆盖率提升15个百分点,这是一个硬指标。
　　　　三要专耕产品服务。定位确立之后,所有的产品设计、服务流程都要围绕这个“特色”来展开。要推动产品创新从“闭门造车”向“开门问计”转变,邀请行业专家、龙头企业负责人、普通种养殖户共同参与产品研发,让我们的金融产品真正“接地气”、“解决问题”。服务流程要最大程度地优化,针对特色产业的“短、频、快”融资需求,探索设立绿色通道,推行线上线下相结合的申贷模式,下放一定的审批权限,把效率作为核心竞争力来打造。同时,要跳出传统存贷汇业务,探索提供财务顾问、政策咨询、资源对接等综合化服务,努力成为客户身边的“金融管家”和“发展伙伴”。
　　　　第二,关键在“创”,要下好“模式创新”的先手棋。
　　　　特色支行创建,本质上是一场深刻的经营模式变革。必须敢于突破常规,勇于创新,打造可复制、可推广的新模式。
　　　　一要创新营销拓展模式。要从“坐等客户上门”转变为“主动融入场景”。以行业协会、商会、专业市场为纽带,开展批量化、链条化营销。例如,针对一个产业园区,我们可以与园区管委会合作,共同举办银企对接会、政策宣讲会,提供一揽子金融服务方案,实现对园区企业的“一网打尽”。针对一个农业产业链,我们可以从核心企业入手,向上游供应商和下游经销商延伸,开发“订单贷”、“保理”等供应链金融产品。要充分利用数字化工具,建立线上社群,通过发布行业资讯、解读金融政策等方式,持续输出价值,将“弱关系”转化为“强链接”。我们XX支行在今年前7个月贷款净增X万元,超额完成全年任务的经验就表明,主动出击、深耕细作是完全可以取得突破的。我们的目标是,每个特色支行都要在一年内,打造出至少1-2个经过市场检验、行之有效的专项营销方案,形成标准化的操作手册,为全行提供借鉴。
　　　　二要创新风险管理模式。做特色业务,意味着我们要接触一些过去不熟悉的领域,这对风险管控提出了更高要求。一方面,要坚持实质重于形式,不能简单地依赖传统抵押物。要积极探索应收账款、存货、订单、知识产权等新型抵押质押方式。另一方面,要构建“数据+场景+模型”的新型风控体系。要加强与政府部门的数据对接,获取工商、税务、司法、水电等信息,交叉验证客户的经营真实性。要将信贷调查的重点,从看“报表”转向看“订单”、看“流水”、看“水电煤”,从对借款主体的孤立评判,转向对整个产业链健康状况的综合评估。要建立起符合各特色产业规律的专属评级授信模型,提高风险识别的精准度和贷后管理的有效性。
　　　　三要创新协同作战模式。特色支行不是单打独斗的“独行侠”,而是全行资源支持的“特种兵”。总行机关各条线部门必须打破部门壁垒,树立“一盘棋”思想。信贷管理部要牵头抓总,制定详细的创建进度表和考核标准;风险合规部要全程介入,对创新业务模式进行风险评估和压力测试,确保“创新”与“安全”的平衡;金融市场部要保障好资金来源,确保信贷额度向特色支行倾斜;科技部要提供强大的技术支撑,加快线上工具的开发与迭代;办公室、人力资源部要在品牌宣传、人员培训、激励政策上给予充分保障。要建立定期的跨部门联席会议制度,及时会商解决创建过程中遇到的堵点、难点问题,形成“前台主战、中台支撑、后台保障”的高效协同作战体系。
　　　　第三,根本在“干”,要压实“责任闭环”的全链条。
“一分部署,九分落实”。再好的蓝图,如果不能落地执行,也只是镜中花、水中月。必须建立起强有力的执行保障

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