激励活动方案怎么写(激励活动方案设计)

第五讲 销售人员目标奖励激励方案设计(上)

这一讲和下一讲我们主要介绍目标奖。在这一讲中我们主要讲三个核心问题,第一是目标奖的公式构建,第二是绩效考核指标设计,包括战略与指标分解的常用工具介绍、基于平衡计分卡战略地图、绩效指标分解矩阵和绩效指标设计的方法,第三是绩效目标设定方法。

激励活动方案怎么写(激励活动方案设计)

一、目标奖激励方案设计——公式构建

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我们先看目标奖和绩效结果之间的函数关系,绩效奖金=绩效奖金基数乘以奖励系数。这里的绩效奖金基数是按目标总薪酬和固浮比测算,比方说如果一个岗位的目标年薪是10万,固浮比是60:40,这个绩效奖金数就是10万×40%=4万;有时候这个绩效奖金基数我们也称之为绩效奖目标值。奖励系数是根据多个或者一个指标完成情况来计分,然后根据完成率或者是分值或者是等级来设定对应的奖励系数,这个奖励系数有时也叫绩效系数。

这里两个变量,绩效奖金基数应该怎么设?这个属于薪酬设计的范畴,包含市场数据分析、职位分析和薪酬架构表的设计,这里不展开。另外一个就是我们在激励方案中设计当中比较关键的是这个奖励系数怎么来,这个涉及到两点,第一个是考核指标怎么设,第二个是绩效系数怎么设。我们这堂课着重讲一讲指标的设计,我们在下一讲会来讲系数的设计。

二、目标奖激励方案设计——绩效考核指标设计

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绩效指标的设计实际上是目标奖设计的一大难点,这里列举了常用的绩效考核指标,比如说业绩类的指标,包括财务收入、销售额这些指标;还有一些是跟销售有效性相关的一些指标,比如说产品搭配、各个产品占比、客户数量、订单多少,包括价格管理等相应的指标;此外还会有一些顾客影响的指标,满意度或者重复推荐率、忠诚度、培训等这些顾客影响的考核指标;此外在销售率的指标当中,还会有一位是资源利用情况的指标,比方说销售费用、渠道数量、下属销售业绩等这些指标。事实上销售率的指标设计相比其他岗位而言还是比较容易量化,也有一些比较通用的指标,比如说我们常用的销售额、回款、客户数量等,可是即便如此,也不可能完全采取拿来主义,还是要根据公司的实际情况做指标的遴选。

在考核指标数据中,我们首先要考虑的是采用什么工具、采用什么样的结构化思维来提炼和分解指标。这里面提供几种在实际工作中经常用到了指标分解工具:

(一)战略与指标分解的常用工具介绍

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1.基于平衡积分卡的战略地图。我们在做战略澄清、设计公司级KPI的时候常会用到战略地图,它的特点是依据平衡积分卡的这个思路,从财务、客户、内部流程、学习成长这四个维度来理清、剖析支持战略实现的关键成功要素。它的优势很明显,就是比较结构化、全面、系统的找出各项关键成功要素,而且有的时候也可以作为所筛选的关键成功要素是否充分,或者有没有遗漏的一个检验标准,一言以蔽之就是结构化。但是也有一些劣势,有时候我们要找出各个关系成功要素之间的逻辑关系显得比较困难。

2.绩效指标分解矩阵。此外,我们在做公司级指标往下分解的时候,比较常用的是绩效指标分解矩阵,将上级的指标有序的一一下落至下属单位、团队或者个人,它的优势是整个指标往下落的过程来清晰无遗漏,各级管理者就比较容易掌握。劣势是相对缺少内部因果关系的推导过程,而且有时如果分解的指标是两个部门或者三个部门共同承担的时候容易扯皮。

3.其他常用工具。日常工作中还有价值树、鱼骨图、OGSM、MBO/OKR等都是比较常用的工具,感兴趣的同学可以自行查询一下。

4.战略地图运用举例

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我们先看一个就是战略地图的思路,首先我们通过头脑风暴来提取公司的战略主题。所谓战略主题就是为了实现我们的远景目标,当下必须打一个战役,比如说我们设定的战略主题之一是销售倍增,怎么实现?如何设置相应的考核指标?这个时候运用平衡记分卡的4个层面。财务层面,考虑公司的最终目标和股东的要求是什么?是提高财务收入扩大利润,还是扩大目标客户群。在客户层面,我们为客户贡献什么价值?我们的客户策略是什么?如何提升客户满意度。在内部流程方面,如何提升内部流程,包括加大渠道网点的覆盖面,或是提高网络资源的利用率。在学习与成长层面,公司人员应该具备什么样的能力、素质和价值观,如何提升战略认知和执行力。所以以上对战略地图的分析和理解,能够建立起公司层级的平衡积分卡,包含目标是什么?对应的指标、指标值和具体的行动方案。

给大家再看一个例子,一家通讯公司的战略地图,它通过4个维度来提炼关键成功要素和对应的公司级的考核指标,非常清楚。

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5.绩效指标分解矩阵运用举例

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首先列举所有的部门,然后将公司指标一一下落。特点是:第一公司级的指标必须全部被所有部门承接,没有遗漏;第二如果有两个或者两个以上的部门承担共同的指标,也要分清楚主次以及具体的承接内容,这时候进行二次转化,各自承担的侧重点不同,建立由多个部门共同承担的指标,叫协同指标;三是有一些指标是各个部门无差异共同承担的,只是考核的边界不同,比如说成本费用率、预算的准确性、人员的流失率等,这些指标是各个部门都要承担的,这种指标就统称为共性指标。

6.绩效指标的设定方法

(1)“投入-产出”法

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下面我们再来看,当我们这些结构化分解的工具有了之后,我们要具体的提炼指标,有两种方法比较常用,第一种方法是“投入-产出”法,简单的说,就是我们从工作的投入、过程、产出三个阶段来提炼指标。当然了指标是衡量结果、衡量成果是最理想的,但有的时候结果不容易得出,或者不容易衡量,不意味着要放弃对这项工作的考核,这个时候可以往前推,看达成的交付成果,或者再往前推看投入。举个例子,比如说有一项工作,需要增强对供应商的管理,这么一项工作怎么设置考核指标?首先我们最重要的是看产出,这项工作的产出就是供应商对我司提供的产品的稳定性要提升,所以它的表现最后的产出结果应该就是公司的生产部门对供应商的投诉减少,再往前推怎么看过程,应该完成什么动作、什么任务才能够确保这个预期的产出?可能是在规定的时间内要完成对供应商质量体系的审核,并跟进完成整改。所以这就是一个所谓的过程考核,也叫里程碑考核。我们再往前推,如果说这个里程碑还没有达到,在过程中我们的考核是可以看投入的,我们为了完成这个里程碑,我们可能需要投入是什么?可能一个月要去供应商几次要检查几次,要完成多少的审核内容,这个就是投入,通过投入、过程和产出三个阶段,我们可以更精细化的借助具体的工作内容和相应的考核指标,这就是投入产出法,帮助我们更清晰的理清我们在工作的不同阶段怎么样去提炼指标。

(2)时间-成本-质量-数量法

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比如说我们在具体定量分析的时候,主要从时间、成本、质量和数量的角度来界定具体的KPI,简称多快好省。我们举个例子,如何进行公司人力资源的统一规划?这是一个比较宽泛的目标。从时间上要在某一个时间点做完现状的分析以及确定报告的提交时间;从成本上,做一个比较好的规划,最终体现在成本上就是盈利成本预算要达标;从质量上就是报告的质量符合实际,是否能够帮助到业务解决问题;从数量上公司核心人才的流失率是否能够有效的控制。最后我们根据从4个角度,提炼出一些指标之后,我们要根据当下考核周期最关键的交付是什么?从而从其中选择一个或者多个衡量指标作为我们当期的考核指标。

以上我们介绍了绩效指标设置的思路工具和方法,绩效指标的设置不是一个是与非的过程,而是一个共同讨论、共同成长的过程,不适合拍脑袋,一定要用头脑风暴或者工作坊的形式,由HR组织业务人员一起开发。

三、绩效目标设定方法

我们在开篇第一讲当中提到了绩效目标设置的三分法,就是2/3员工达标,1/3员工不达标,就是说如果最后考核结果呈现的是这个状态,说明我们的指标设置的比较合理。反之,更多的人达标了,或者更少的人达标说明什么问题?说明我们的指标设置的不合理,存在激励过度或激励不足的情况,如何判断这个分界点合不合适?一般来讲要综合三方面的因素:

(一)绩效目标设定综合考虑三方面因素

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一是看历史增长情况,比如说去年销售人员平均的销售业绩,最好的10%员工的销售业绩,最差的10%的员工销售业绩。有的时候看历史还要看一下是否有特殊的情况干扰到数据,比如说2015年房地产的增长就是政策导向的结果,不是公司的正常增长水平,所以我们在设目标的时候要把干扰因素去掉。

二是看外部市场的标杆对比情况,比如说行业普遍的增长态势,竞争对手的增长是多少来根据这个来制定。

三是看公司战略发展的要求,包括股东的要求、业务结构优化的要求、财务路径的要求等来设计指标值。比如说公司有IPO的打算,那么业绩增长就是硬道理、硬杠杠必须保证的,资本市场需要好看的数据,这时候的指标值就要设置的相应的高一些。

综合以上种种我们来设置比较合理的业绩指标。道理听起来特别简单,所谓的知易行难,明白道理很容易,具体实施还是难。所以我们讲讲工作中常用的一些制定绩效指标值的量化工具。

(二)绩效目标设定方法

1.绩效目标设定——因素比率法。首先要收集绩效目标制定的相关数据,比如说过往一年或者过往数年的实际销售额,过往一年或者数年的业绩增长率,以及新年度市场或者竞争对手的销售增长预估值等,要收集这些数据。然后我们要根据公司的实际业务和经营信息来决定跟随或者锚定哪个具体的值。

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2.绩效目标设定——数学建模法。第一步我们先提炼影响业务目标最重要的驱动因素。第二步是我们对这些因素进行定量的分析来建立数学模型、进而来预测预计目标。

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举个例子,对一家广告公司分析它的业务目标时,发现影响销售额有两大因素:积极的因素是什么?比如说这个地区 a类客户的数量在增加,或者说这个区域今年预签客户数量增长很快,说明客户预期这个是有一个很大的增长,愿意在广告车上多投入等,这都是利好的,有利于销量的提升;反之也有一些不利的因素,比如说这个地方GDP的增速在下降,或者这个地方有一些产业政策调整,会导致这个客户对广告费用投入的降低,这些就是不利的因素。所以我们要将这些有利因素也好,不利因素也好,对销量的影响进行相关性的分析,看它的影响程度,然后把每一个要素赋予权重并赋值,最后会形成一个所谓的调节系数。这样我们就可以在历史信息的基础之上,用调节系数来应未来的销售目标就会比较准确。这家广告公司我们最终建立的这个目标的模型是,它当年的任务等于过去三年任务的平均值,这是一个基础量,再乘以一个这个业绩成长系数,就是些有利的因素比较的影响,然后再除以一个开发难度系数,就是一些不利因素带来影响,然后就剔除,最后这样会得到这个广告公司这个区域的销售目标。

数学建模的方法,比较适合多业务条线、多事业部存在的这样的公司来制定,这样的话能够建立一个主要的机制,这种方式进入绩效目标,比较容易对自己业务单元所接受。我们在多家公司都使用过这样的数学建模法。当然这个具体的模型里的要素根据这个公司行业不同还是有很大的差异,但基本的思路都是先提取影响销量的关键因素,甭管是积极的还是消极的,然后我们把这些因素赋值,然后做量化分析,最后建立数学模型来预测销量,总体是这么一个思路。这个数学建模法是我们比较推荐的,在实践中在多家公司去做的时候,用这种方法接受程度都比较高。

3.绩效目标设定——联合基数法。就是通过奖励和惩罚天平的两端来牵引绩效目标设计的更准确,简单的说就是设定一个规则,上下级在确定销售目标之后,如果实际达成超过目标的部分多的部分要奖励,奖励的规则是实际业绩减去目标业绩乘一个折扣,最后这个差额乘以一个奖励的比率,但同时如果说你实际达成高意味着什么?意味着你工作能力强,同时也意味着你的目标定少了,所以这个差额部分要把控,把控的规则就是你的实际销售减去目标业绩,要乘以一个折扣的比率,所以这里面的关键就是罚扣比率要比奖励比率稍微低一点点。

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举一个例子,假设一个经理,因为你的员工可以完成1,000万,员工比较保守。你说我只能完成100万,你也同意了,他说我给你打个8折,员工的目标就是100万乘以8折也就是80万,最后员工实际上能力还是很强的,完成1,000万,我们说超额部分按10%的奖励比率来奖励,但是少定目标的罚扣是9个点,这个时候他的奖励是多少?按照公式,奖励就是实际完成1,000万减去目标100万打8折,然后再乘以它的奖励是10个点,最后这个奖励是拿了92万,但是先别开心。还有罚?罚