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“如果人生可以重来，我应该会毫不犹豫去创业，哪怕只是不起眼的小企业，哪怕最后是失败。”在接班日丰企业集团（下称“日丰”）6年后，如今回顾起来，许腾徽对于当初没有出去“折腾”一番，多少有点遗憾。

但人生没有如果，现实就是，在大学毕业后，许腾徽就进入日丰，走上了父辈安排好的接班之路。2016年，日丰面临增长压力，日丰创始人、许腾徽父亲许伟钊将这视为交班的契机，把“接力棒”正式传到了许腾徽手中。

这是佛山民营企业接班大潮的一个侧影。外界看来，日丰实现平稳过渡，并且此后连续几年保持着稳健的增长。而过程的酸甜苦辣，只有许腾徽与父亲二人感触最深。实际上，一直到去年，日丰的业绩增长才达到了许腾徽的目标。

在许腾徽印象中，父亲从不把自己称为企业家。这是老一辈佛山企业家低调务实的一大特点。而许腾徽也不愿自称企业家，这既是父亲的影响，也源自他的自我认知——作为二代，似乎天然就缺乏第一代企业家所具备的“自驱力”。

“那种极致的投入程度，以及不管怎样都能坚定往前走，直至冲破那扇‘门’的精神，比能力还重要。”许腾徽说，抛开年龄差距，是否拥有这样的企业自驱力，是二代和一代企业家最大的差距。

要有机会试错，不断吸收经验。这是许腾徽眼中二代进步的必经之路。而他也在反复试错的历练中磨炼自驱力，从最初的害怕失败，走到如今“即便失败1万次，只要在不断靠近目标就行”。

对于企业经营，父子两人有不同的理解，但有一点共通，许腾徽说，他们都足够的信奉长期主义。

许腾徽。

那些父辈做对的事情

相比于白手起家的创业者，接班人大都是“空降兵”。在许腾徽看来，作为接班人，必须学会继承过去，找到认同感和凝聚力，“首先要知道父辈带领企业走到今天，到底做对了什么”。

日丰创立于上世纪90年代。当时，铝塑管凭借抗腐蚀、使用寿命长等优点，逐渐取代镀锌钢管，成为主流的建筑管道。许伟钊及其团队看准时机，从德国引进全套生产设备，一举闯入铝塑管产业这片新蓝海。

北京大学国家发展研究院教授周其仁曾评价，那些从激烈的市场竞争中冲出来的佛山企业和企业家，都是打“地面战”的高手。许伟钊正是这样的高手。

跟随着中国房地产的发展，日丰迅速建立营销网络。从人流密集的大城市到默默无闻的偏远小镇，都能见到日丰管蓝底白字的广告和招牌。“日丰管，管用五十年”的广告语也随着产品传遍大江南北。到2008年，日丰铝塑管产量已经跃居全球第一。

从零开始打造了一款“国民产品”，许腾徽认为，日丰的发展源自于父亲坚守了三个原则。一是坚持合规经营，二是坚持产品和服务领先，三是坚持不过度举债。

“合规经营永远跑在最前面。”许腾徽说，日丰一直坚持在合规经营上要比行业、比社会要求领先。“有句话说，做好人是有成本的，但我们相信在合规经营上的投入，未来会带来更大的收获，所以我们愿意做好人”。

在合规经营的基础上，坚持产品和服务的领先，是日丰制胜市场的关键。“管用五十年”既是一句广告语，也可以说是一份承诺。这背后，日丰自创业之初就有着严苛的品质要求，也成为全国首个确立50年产品使用寿命的铝塑管生产企业。

从成立至今的20多年发展历程里，日丰不仅实现产量领先，在技术和质量上也保持国际领先的水平。举一个例子，在美国市场，用于建筑内给水和采暖的PEX管，需要有最高级别的5级抗氯和6个月抗紫外线的NSF认证，即美标NSF抗氯认证。而日丰是亚洲唯一取得该认证的企业。

“在日丰，品质控制贯穿研发、供应、生产、销售的每个环节，品质的理念深入到员工的灵魂。”许腾徽说。这是父辈对品质十年如一日坚守的成果，也是留给许腾徽的一笔重要“财富”。

毫无疑问，从对品质和合规经营的态度来看，许伟钊是一个长期主义者。这一点，从坚持不过度举债来看，也同样可以印证。

“的确可以通过大量举债，实现销售额跟利润的短期快速增长，但肯定不是健康增长。”许腾徽说，即便是在金融业、房地产大热的时候，父亲依然还是选择坚守主业，坚持按照自己的节奏，走有质量的增长、有定力的发展道路。

行稳才能致远，这成为父子俩的共识。在2020年举办的佛山青年企业家峰会上，许腾徽作为青年企业家代表发言，他说了这样一句话，“一定要掌握节奏，走得快，有可能成为先烈，走得慢，有可能就‘吃土’了，走快半步可能是最好的”。

父亲做对的事情，成就了今天的日丰。站在父亲的肩膀上，许腾徽也很坚定要做一个长期主义者。

长期主义的战略谋划

知名投资人、高瓴资本创始人张磊在《价值》一书中说，“长期主义不仅仅是一种方法论，更是一种价值观。流水不争先，争的是滔滔不绝”。

做长期主义者，需要足够的耐心，以及穿越时空的远见。

“营收、利润的增长其实是滞后指标，现在做的事能否起效，不是看今年的业绩，可能3年甚至5年后，才能收到指标上的反馈。”许腾徽说。

在2016年，日丰曾出现过业绩增长疲软的迹象。也正是在这一年，许伟钊决定让许腾徽正式接班。事后回想，许腾徽说，当时的增长放缓只是一场“感冒”，“感冒”过后，企业很快就恢复了两位数的增长，并在此后数年也一直保持了两位数的增长势头。

但是，父子二人乃至企业管理层，都从这场“感冒”中嗅到危机的气息。虽然业绩增速已经回弹，但那很可能是依托过去积累的惯性增长。“感冒”好了，但“亚健康”问题不容忽视。

“2016年前后其实我们业绩同比增长还是可观的，但问题是同行在更高速增长。比如30%的同比增长看起来很不错，但如果同行的增长是50 %甚至70%，那你就是落后的。”许腾徽说。

如何应对这样的增长压力，正是对许腾徽的考验。

所谓谋定而后动，许腾徽做的第一件事是战略重塑。“要看清趋势，看到未来某个节点最有可能的终局，从而反推今天要做什么事”。他坚持要定下更长远的目标，并且要做过程管理，而不是结果管理。

“不仅要定目标，还要把目标讲清楚，这件事很重要。这好比登山，如果我未来十年要登上行业的‘珠穆朗玛峰’，那就要解释清楚，‘珠穆朗玛峰’长什么样，到底在哪里，要怎么上去。”许腾徽说，目标不是一句话，也不是一个PPT，而应该是一本书，内容要足够聚焦，对目标的理解要足够深。

有了目标，还需要有匹配的人来完成目标。许腾徽很看重人才，他在不止一个场合公开表达对人才的重视，“人才是资本，而不是成本。如果你只是看存量，那他们就是成本。但你要跟这些人才一起创造增量的话，这就是资本”。

他的另一个重要举措就是织密日丰的人才网。“要让人才密度足够大。人才一个不厉害，一群才厉害，可以相互激发”。他花很大的力气去发现和引进人才，也很强调对人才的发展提出要求，“在日丰一定是要挑战更高的目标”。

这背后，离不开收益分配上的激励。在这一点上，许腾徽与父亲的理念是一脉相承的。许伟钊有两个重要的经营理念：以德为邻，天道酬勤；合作分享，一起成长。这也是许腾徽的经营准则。他尤为强调“分享”的重要性，“不仅是和员工，还要和供应商、代理商及消费者分享成果，一起成长，达成共赢。”

不管是战略还是人才，这些都不是短期就能见效的投入。但许腾徽相信，在之后的3到5年的业绩指标会验证成效。他也坦言，直至去年，日丰的增速才达到自己满意的数字。此时距离他接班已经过去5年，这个结果在令他松一口气的同时，也让他走得更加笃定。

不惧失败，不下牌桌

许腾徽不认为接班这件事是必然的。他也一度怀疑过自己能否成为一个合格的接班人。

“我以前是一个很自卑的人，自卑到不愿意跟人交往。”许腾徽掀开了自己不为人知的一面，“小时候长得又黑又胖，不善言辞，敏感又孤僻，没什么朋友，同学还会给我取外号。”

这种自卑的状态伴随了整个学生时代。大学毕业后，许腾徽对自己未来的路感到很迷茫，自觉能力不够，不知道自己能做什么。这时候对他来说，依照父亲的安排进公司，反而是一条更安全的路，所以他没太多犹豫就接受了。

许腾徽说，二代的身份看似祝福，但有时候也是一种“资源的诅咒”。因为持有了别人没有的东西，就会被寄予过高的期待，会生出巨大的压力和愧疚。

他记得，进入公司后第一次开会，他被父亲点上台发言，但他完全没有办法完整表述自己的观点。“甚至前三次被点到发言都是这样，总是讲一两句话就卡住了，更糟糕的是，卡壳之后我的第一反应就是走下去，我不讲了。”

这种举动一时引发了台下的笑声。再后来，有一段时间，许腾徽都不愿意在会议上发言。

“我能一次两次三次，但是不能一直逃避的。”在内心最焦虑的时候，许腾徽选择了去学习心理学。这是自我疗愈的历程，也是自我审视的历程。他逐步建立起内心的秩序，开始接纳不完美的自己，并且主动学习寻求进步。

许腾徽很清楚地意识到，没有白手起家经历的二代，天然就缺乏一代的闯劲，他称之为自驱力。并且，不管是父辈，还是二代本身都喜欢刻意规避犯错环节。“所有人都期待一个完美的接班，所以连失败的机会都不给。但是不让犯错，怎么进步呢？”

现在回想起来，许腾徽会遗憾自己没有分出一部分精力去尝试创业。他并不是想用一次成功的创业来证明自己，但是他希望感受投入创造的过程，即便是失败，也是一次重要的成长。

“不要追求不犯错，反而要通过犯错的经验来获得进步，但不能一次错误断送全局。”许腾徽说，这好比一场牌局，可以输牌，但是只要不下牌桌，永远有翻牌的机会。

进入日丰已经10年有余，许腾徽也在一不断试错中成长。在这个过程中，父亲也给予了他充分的信任和包容。虽然很少得到父亲的当面夸赞，但是许腾徽知道，父亲经常面向外人称赞自己，“他会把我接受采访的链接推给每一个他认识的人，连理发师也不放过”。

从不敢失败，走到了不惧失败，许腾徽说，“现在对失败、挫折已经没有应激反应，只要我是在贴近目标，那么在真正达到之前可以失败很多次。”当年那个逃避发言的年轻人，现在已经能在任何场合侃侃而谈。

2022年初，在许腾徽终于为日丰的业绩增速感到振奋之时，父亲许伟钊猝然长逝。在经历巨大的丧亲之痛后，许腾徽也必须开始独当一面经营企业。此时此刻，他更深刻地意识到，自己的成就其实是接续父辈的荣光。

“父亲给了我很好的庇佑，我没有经历过真正的大风大浪，最难的时刻还没有到来。”在采访过程中，许腾徽屡屡表达对父亲的感恩，也坦言自己仍是生意场上的“菜鸟”，还远远谈不上成功，始终对成功抱有敬畏之心。

在采访结束后，许腾徽给笔者发了一则微信。他说，希望文章能体现他对父亲的感恩，“这是我此刻最大的感受。”而他的头像，正是一张他与父亲同台并肩而立的照片。

■对话

许腾徽：“企二代”的成长需要试错的机会

作为接班6年的“企二代”，许腾徽如何看待接班这件事？作为生意场上的“新手”，他如何理解企业的经营管理？带着这些问题，《佛商》与许腾徽展开了对话。

Q：你如何看待“二代接班”这件事？

A：在考虑接班之前，其实二代面临的问题是，如何处理好自己与财富的关系。不经过奋斗就持有大量财富，其实会产生很大的心理压力。如果不能做出对社会有贡献的事情，不能为社会创造价值，先不论外界怎么看，首先自己内心就无法自洽，无法心安理得。

所以归根结底是怎么运用好这笔财富，让它产生社会效益。接班是其中一种方式。但我们也必须承认接班是概率性的问题。父辈擅长经商，并不意味着二代就一定擅长。他有可能行，也有可能不行，社会和父辈都要接纳不行这个可能性存在。其次，成长需要过程，而且需要失败的历练。但很多父辈并非这样想，他们总是会在接班人要犯错的时候就出手，总是不肯放手。

但是不让他犯错，怎么进步呢？我认为最糟糕的就是连犯错的机会都不给，所有人都在期待完美的接班。有的人可能真的不适合接班，但是有的人可能是适合的，但不是当下这个时刻，也许是五年后、十年后，中间这个时间段其实就是用来历练，要在犯错中吸收足够的经验。

Q：作为接班人，你如何理解企业的经营管理？

A：我理解的管理企业主要是做好三件事：创造价值、分配价值和价值主张。创造价值，最重要的是要有效提升企业生产力，尽可能多地创造商业价值和社会价值；分配价值，就是如何合理分配好企业利润所得，对人才做到充分激励；价值主张，一是要足够的长期主义，企业的战略目标和经营理念要立足五年到十年以后，第二点是永远乐观，第三点是实现共赢，第四点是兼顾效益和公平。

Q：20多年来，品质一直是日丰引以为傲的名片，你是如何理解品质的呢？

A：我想借用一句话，“同行能做好的叫义务，做得比同行好才叫服务”。我认为，品质跟质量是不同的，质量是满足客户的需求，而品质是超越客户的需求，持续让客户更满意。

Q：当前，佛山正大力推动制造业数字化智能化转型。日丰在推进数字化转型方面有何布局？取得了什么样的成效？

A：我们主要从三个方面推动数字化转型升级，即信息实时反馈、信息权回归公司和根据信息做预判。我们希望通过数字化转型开拓新机会点，成为智慧管网服务提供商，参与智慧城市建设。去年，日丰也获评佛山市二级数字化智能化示范工厂，获得1500万奖励发展基金。

Q：在人才管理方面，日丰有什么好的经验和体系？

A：在谈人才之前，我认为，管理者要很清楚自己能力的边界在哪里。当你知道自己有什么事干得不如别人好的时候，你就很容易去接纳更厉害的人进来，然后你知道别人补足你的什么短板，你也很容易听得进别人的意见。

我以前说过一句话，“人才不是成本，而是资本”。只有充分激发人才的创造力，才能持续解放企业的生产力。所以我们一直特别重视人才，坚持完善人才供应链，做到人岗适配。同时要让人才密度足够大，人才一个不厉害，一群才厉害，因为可以互相激发。

Q：在疫情防控期间，经常看到日丰驰援抗疫的消息，你是如何理解企业的社会责任呢？

A：经营企业，就像驾驶车辆在路上前行，路的左边是经济效益，右边是社会效益，而我们要做到保持平衡，既能源源不断为企业创造利润，又能通过更好的产品和服务持续提升人类福祉，走出一条利己又利他的共赢之路。我们有一个基本理念就是，一定要做提升人类福祉的事情，这包括做好自己的产品和服务，也包括要积极承担社会责任。

【撰文】林东云 叶洁纯

受访者供图

【作者】 林东云

【来源】 南方报业传媒集团南方+客户端

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