“如果人生可以重来,我应该会毫不犹豫去创业,哪怕只是不起眼的小企业,哪怕最后是失败。”在接班日丰企业集团(下称“日丰”)6年后,如今回顾起来,许腾徽对于当初没有出去“折腾”一番,多少有点遗憾。
但人生没有如果,现实就是,在大学毕业后,许腾徽就进入日丰,走上了父辈安排好的接班之路。2016年,日丰面临增长压力,日丰创始人、许腾徽父亲许伟钊将这视为交班的契机,把“接力棒”正式传到了许腾徽手中。
这是佛山民营企业接班大潮的一个侧影。外界看来,日丰实现平稳过渡,并且此后连续几年保持着稳健的增长。而过程的酸甜苦辣,只有许腾徽与父亲二人感触最深。实际上,一直到去年,日丰的业绩增长才达到了许腾徽的目标。
在许腾徽印象中,父亲从不把自己称为企业家。这是老一辈佛山企业家低调务实的一大特点。而许腾徽也不愿自称企业家,这既是父亲的影响,也源自他的自我认知——作为二代,似乎天然就缺乏第一代企业家所具备的“自驱力”。
“那种极致的投入程度,以及不管怎样都能坚定往前走,直至冲破那扇‘门’的精神,比能力还重要。”许腾徽说,抛开年龄差距,是否拥有这样的企业自驱力,是二代和一代企业家最大的差距。
要有机会试错,不断吸收经验。这是许腾徽眼中二代进步的必经之路。而他也在反复试错的历练中磨炼自驱力,从最初的害怕失败,走到如今“即便失败1万次,只要在不断靠近目标就行”。
对于企业经营,父子两人有不同的理解,但有一点共通,许腾徽说,他们都足够的信奉长期主义。
许腾徽。
那些父辈做对的事情
相比于白手起家的创业者,接班人大都是“空降兵”。在许腾徽看来,作为接班人,必须学会继承过去,找到认同感和凝聚力,“首先要知道父辈带领企业走到今天,到底做对了什么”。
日丰创立于上世纪90年代。当时,铝塑管凭借抗腐蚀、使用寿命长等优点,逐渐取代镀锌钢管,成为主流的建筑管道。许伟钊及其团队看准时机,从德国引进全套生产设备,一举闯入铝塑管产业这片新蓝海。
北京大学国家发展研究院教授周其仁曾评价,那些从激烈的市场竞争中冲出来的佛山企业和企业家,都是打“地面战”的高手。许伟钊正是这样的高手。
跟随着中国房地产的发展,日丰迅速建立营销网络。从人流密集的大城市到默默无闻的偏远小镇,都能见到日丰管蓝底白字的广告和招牌。“日丰管,管用五十年”的广告语也随着产品传遍大江南北。到2008年,日丰铝塑管产量已经跃居全球第一。
从零开始打造了一款“国民产品”,许腾徽认为,日丰的发展源自于父亲坚守了三个原则。一是坚持合规经营,二是坚持产品和服务领先,三是坚持不过度举债。
“合规经营永远跑在最前面。”许腾徽说,日丰一直坚持在合规经营上要比行业、比社会要求领先。“有句话说,做好人是有成本的,但我们相信在合规经营上的投入,未来会带来更大的收获,所以我们愿意做好人”。
在合规经营的基础上,坚持产品和服务的领先,是日丰制胜市场的关键。“管用五十年”既是一句广告语,也可以说是一份承诺。这背后,日丰自创业之初就有着严苛的品质要求,也成为全国首个确立50年产品使用寿命的铝塑管生产企业。
从成立至今的20多年发展历程里,日丰不仅实现产量领先,在技术和质量上也保持国际领先的水平。举一个例子,在美国市场,用于建筑内给水和采暖的PEX管,需要有最高级别的5级抗氯和6个月抗紫外线的NSF认证,即美标NSF抗氯认证。而日丰是亚洲唯一取得该认证的企业。
“在日丰,品质控制贯穿研发、供应、生产、销售的每个环节,品质的理念深入到员工的灵魂。”许腾徽说。这是父辈对品质十年如一日坚守的成果,也是留给许腾徽的一笔重要“财富”。
毫无疑问,从对品质和合规经营的态度来看,许伟钊是一个长期主义者。这一点,从坚持不过度举债来看,也同样可以印证。
“的确可以通过大量举债,实现销售额跟利润的短期快速增长,但肯定不是健康增长。”许腾徽说,即便是在金融业、房地产大热的时候,父亲依然还是选择坚守主业,坚持按照自己的节奏,走有质量的增长、有定力的发展道路。
行稳才能致远,这成为父子俩的共识。在2020年举办的佛山青年企业家峰会上,许腾徽作为青年企业家代表发言,他说了这样一句话,“一定要掌握节奏,走得快,有可能成为先烈,走得慢,有可能就‘吃土’了,走快半步可能是最好的”。
父亲做对的事情,成就了今天的日丰。站在父亲的肩膀上,许腾徽也很坚定要做一个长期主义者。
长期主义的战略谋划
知名投资人、高瓴资本创始人张磊在《价值》一书中说,“长期主义不仅仅是一种方法论,更是一种价值观。流水不争先,争的是滔滔不绝”。
做长期主义者,需要足够的耐心,以及穿越时空的远见。
“营收、利润的增长其实是滞后指标,现在做的事能否起效,不是看今年的业绩,可能3年甚至5年后,才能收到指标上的反馈。”许腾徽说。
在2016年,日丰曾出现过业绩增长疲软的迹象。也正是在这一年,许伟钊决定让许腾徽正式接班。事后回想,许腾徽说,当时的增长放缓只是一场“感冒”,“感冒”过后,企业很快就恢复了两位数的增长,并在此后数年也一直保持了两位数的增长势头。
但是,父子二人乃至企业管理层,都从这场“感冒”中嗅到危机的气息。虽然业绩增速已经回弹,但那很可能是依托过去积累的惯性增长。“感冒”好了,但“亚健康”问题不容忽视。
“2016年前后其实我们业绩同比增长还是可观的,但问题是同行在更高速增长。比如30%的同比增长看起来很不错,但如果同行的增长是50 %甚至70%,那你就是落后的。”许腾徽说。
如何应对这样的增长压力,正是对许腾徽的考验。
所谓谋定而后动,许腾徽做的第一件事是战略重塑。“要看清趋势,看到未来某个节点最有可能的终局,从而反推今天要做什么事”。他坚持要定下更长远的目标,并且要做过程管理,而不是结果管理。
“不仅要定目标,还要把目标讲清楚,这件事很重要。这好比登山,如果我未来十年要登上行业的‘珠穆朗玛峰’,那就要解释清楚,‘珠穆朗玛峰’长什么样,到底在哪里,要怎么上去。”许腾徽说,目标不是一句话,也不是一个PPT,而应该是一本书,内容要足够聚焦,对目标的理解要足够深。
有了目标,还需要有匹配的人来完成目标。许腾徽很看重人才,他在不止一个场合公开表达对人才的重视,“人才是资本,而不是成本。如果你只是看存量,那他们就是成本。但你要跟这些人才一起创造增量的话,这就是资本”。
他的另一个重要举措就是织密日丰的人才网。“要让人才密度足够大。人才一个不厉害,一群才厉害,可以相互激发”。他花很大的力气去发现和引进人才,也很强调对人才的发展提出要求,“在日丰一定是要挑战更高的目标”。
这背后,离不开收益分配上的激励。在这一点上,许腾徽与父亲的理念是一脉相承的。许伟钊有两个重要的经营理念:以德为邻,天道酬勤;合作分享,一起成长。这也是许腾徽的经营准则。他尤为强调“分享”的重要性,“不仅是和员工,还要和供应商、代理商及消费者分享成果,一起成长,达成共赢。”
不管是战略还是人才,这些都不是短期就能见效的投入。但许腾徽相信,在之后的3到5年的业绩指标会验证成效。他也坦言,直至去年,日丰的增速才达到自己满意的数字。此时距离他接班已经过去5年,这个结果在令他松一口气的同时,也让他走得更加笃定。
不惧失败,不下牌桌
许腾徽不认为接班这件事是必然的。他也一度怀疑过自己能否成为一个合格的接班人。
“我以前是一个很自卑的人,自卑到不愿意跟人交往。”许腾徽掀开了自己不为人知的一面,“小时候长得又黑又胖,不善言辞,敏感又孤僻,没什么朋友,同学还会给我取外号。”
这种自卑的状态伴随了整个学生时代。大学毕业后,许腾徽对自己未来的路感到很迷茫,自觉能力不够,不知道自己能做什么。这时候对他来说,依照父亲的安排进公司,反而是一条更安全的路,所以他没太多犹豫就接受了。
许腾徽说,二代的身份看似祝福,但有时候也是一种“资源的诅咒”。因为持有了别人没有的东西,就会被寄予过高的期待,会生出巨大的压力和愧疚。
他记得,进入公司后第一次开会,他被父亲点上台发言,但他完全没有办法完整表述自己的观点。“甚至前三次被点到发言都是这样,总是讲一两句话就卡住了,更糟糕的是,卡壳之后我的第一反应就是走下去,我不讲了。”
这种举动一时引发了台下的笑声。再后来,有一段时间,许腾徽都不愿意在会议上发言。
“我能一次两次三次,但是不能一直逃避的。”在内心最焦虑的时候,许腾徽选择了去学习心理学。这是自我疗愈的历程,也是自我审视的历程。他逐步建立起内心的秩序,开始接纳不完美的自己,并且主动学习寻求进步。
许腾徽很清楚地意识到,没有白手起家经历的二代,天然就缺乏一代的闯劲,他称之为自驱力。并且,不管是父辈,还是二代本身都喜欢刻意规避犯错环节。“所有人都期待一个完美的接班,所以连失败的机会都不给。但是不让犯错,怎么进步呢?”
现在回想起来,许腾徽会遗憾自己没有分出一部分精力去尝试创业。他并不是想用一次成功的创业来证明自己,但是他希望感受投入创造的过程,即便是失败,也是一次重要的成长。
“不要追求不犯错,反而要通过犯错的经验来获得进步,但不能一次错误断送全局。”许腾徽说,这好比一场牌局,可以输牌,但是只要不下牌桌,永远有翻牌的机会。
进入日丰已经10年有余,许腾徽也在一不断试错中成长。在这个过程中,父亲也给予了他充分的信任和包容。虽然很少得到父亲的当面夸赞,但是许腾徽知道,父亲经常面向外人称赞自己,“他会把我接受采访的链接推给每一个他认识的人,连理发师也不放过”。
从不敢失败,走到了不惧失败,许腾徽说,“现在对失败、挫折已经没有应激反应,只要我是在贴近目标,那么在真正达到之前可以失败很多次。”当年那个逃避发言的年轻人,现在已经能在任何场合侃侃而谈。
2022年初,在许腾徽终于为日丰的业绩增速感到振奋之时,父亲许伟钊猝然长逝。在经历巨大的丧亲之痛后,许腾徽也必须开始独当一面经营企业。此时此刻,他更深刻地意识到,自己的成就其实是接续父辈的荣光。
“父亲给了我很好的庇佑,我没有经历过真正的大风大浪,最难的时刻还没有到来。”在采访过程中,许腾徽屡屡表达对父亲的感恩,也坦言自己仍是生意场上的“菜鸟”,还远远谈不上成功,始终对成功抱有敬畏之心。
在采访结束后,许腾徽给笔者发了一则微信。他说,希望文章能体现他对父亲的感恩,“这是我此刻最大的感受。”而他的头像,正是一张他与父亲同台并肩而立的照片。
■对话
许腾徽:“企二代”的成长需要试错的机会
作为接班6年的“企二代”,许腾徽如何看待接班这件事?作为生意场上的“新手”,他如何理解企业的经营管理?带着这些问题,《佛商》与许腾徽展开了对话。
Q:你如何看待“二代接班”这件事?
A:在考虑接班之前,其实二代面临的问题是,如何处理好自己与财富的关系。不经过奋斗就持有大量财富,其实会产生很大的心理压力。如果不能做出对社会有贡献的事情,不能为社会创造价值,先不论外界怎么看,首先自己内心就无法自洽,无法心安理得。
所以归根结底是怎么运用好这笔财富,让它产生社会效益。接班是其中一种方式。但我们也必须承认接班是概率性的问题。父辈擅长经商,并不意味着二代就一定擅长。他有可能行,也有可能不行,社会和父辈都要接纳不行这个可能性存在。其次,成长需要过程,而且需要失败的历练。但很多父辈并非这样想,他们总是会在接班人要犯错的时候就出手,总是不肯放手。
但是不让他犯错,怎么进步呢?我认为最糟糕的就是连犯错的机会都不给,所有人都在期待完美的接班。有的人可能真的不适合接班,但是有的人可能是适合的,但不是当下这个时刻,也许是五年后、十年后,中间这个时间段其实就是用来历练,要在犯错中吸收足够的经验。
Q:作为接班人,你如何理解企业的经营管理?
A:我理解的管理企业主要是做好三件事:创造价值、分配价值和价值主张。创造价值,最重要的是要有效提升企业生产力,尽可能多地创造商业价值和社会价值;分配价值,就是如何合理分配好企业利润所得,对人才做到充分激励;价值主张,一是要足够的长期主义,企业的战略目标和经营理念要立足五年到十年以后,第二点是永远乐观,第三点是实现共赢,第四点是兼顾效益和公平。
Q:20多年来,品质一直是日丰引以为傲的名片,你是如何理解品质的呢?
A:我想借用一句话,“同行能做好的叫义务,做得比同行好才叫服务”。我认为,品质跟质量是不同的,质量是满足客户的需求,而品质是超越客户的需求,持续让客户更满意。
Q:当前,佛山正大力推动制造业数字化智能化转型。日丰在推进数字化转型方面有何布局?取得了什么样的成效?
A:我们主要从三个方面推动数字化转型升级,即信息实时反馈、信息权回归公司和根据信息做预判。我们希望通过数字化转型开拓新机会点,成为智慧管网服务提供商,参与智慧城市建设。去年,日丰也获评佛山市二级数字化智能化示范工厂,获得1500万奖励发展基金。
Q:在人才管理方面,日丰有什么好的经验和体系?
A:在谈人才之前,我认为,管理者要很清楚自己能力的边界在哪里。当你知道自己有什么事干得不如别人好的时候,你就很容易去接纳更厉害的人进来,然后你知道别人补足你的什么短板,你也很容易听得进别人的意见。
我以前说过一句话,“人才不是成本,而是资本”。只有充分激发人才的创造力,才能持续解放企业的生产力。所以我们一直特别重视人才,坚持完善人才供应链,做到人岗适配。同时要让人才密度足够大,人才一个不厉害,一群才厉害,因为可以互相激发。
Q:在疫情防控期间,经常看到日丰驰援抗疫的消息,你是如何理解企业的社会责任呢?
A:经营企业,就像驾驶车辆在路上前行,路的左边是经济效益,右边是社会效益,而我们要做到保持平衡,既能源源不断为企业创造利润,又能通过更好的产品和服务持续提升人类福祉,走出一条利己又利他的共赢之路。我们有一个基本理念就是,一定要做提升人类福祉的事情,这包括做好自己的产品和服务,也包括要积极承担社会责任。
【撰文】林东云 叶洁纯
受访者供图
【作者】 林东云
【来源】 南方报业传媒集团南方+客户端
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