2022年的一半的就要过去了，今年国际形势以及疫情的对企业影响非常普遍，以前说的时间过半，任务过半，你的企业实现了吗？所以到了这个节点，下半年该如何开展工作，才能够奋起直追，达成年度的目标，就成为了每家企业都特别关注的事。最近两周，接到很多学员和企业的邀请，有的请我去指导和规划如何开展期中述职，有的请我作为评价的专家给干部做评价。

下班的路上正在思考今天写点什么，想着当下会有很多公司的运营管理部门、HR部门的朋友在紧张忙碌，筹备公司的中期述职活动；也有管理者在忙碌的业务工作中见缝插针地准备自己的述职报告；还有很多企业家朋友，期待着通过中期述职能够帮助到企业的成长发展，或者达到别的什么目的。于是决定分享一下究竟该如何做中期述职，帮助各位管理者做好中期述职这件事情，为下半年的工作开个好头。

在企业及其管理系统中的“中期述职”

企业是一个整体，管理是一个体系，我们不能把”中期述职”这样一个管理行为，单列出来进行思考，必须回到企业和管理系统中去搞清楚：中期述究竟是什么一件什么事情。

首先我们得回到抽象的组织形态上来看，企业就是一个组织或者一张网，经线和纬线交织在一起，构成了一个分工一体化的关系体系。其中纬线就是端到端的价值创造流程，以及相关的支持流程；经线就是企业的目标任务责任体系，从使命愿景开始，落实为战略，再逐层下落变为年度的目标、任务，责任体系。经线和纬线交织的节点，就是企业中的一个个职位，管理岗位就是大节点，这个节点一方面承担业务流程的工作，另外一方面承接公司的目标任务，具体的管理者就是这样一个双重责任的担当者。中期述职的对象就是企业这样一个分工一体化关系体系中的管理者。

接下来我们要回到目标任务责任体系（管理体系）的角度，搞清楚都有哪些工作要开展：明确工作任务，用计划做承诺，纠正工作偏差，然后就是评价个人价值，最后是兑现个人利益。目标任务责任体系构成了企业管理体系的内核，是指向实现公司目标的，所以中期述职一定属于管理体系中的一个环节。

明确工作任务是起点，也是述职的前提基础，对于管理者来说，就是选择正确的事情。这个过程需要管理团队持续思考，搞清楚公司级的目标和任务，然后基于目标和任务形成了公司级的绩效指标，这个绩效指标不是财务的指标的KPI，而是衡量具体的目标和任务状态的指标，格鲁夫给了这样的结构一个名词叫做OKR。公司级的目标、任务、指标清楚之后，就是落实到部门级和个人级的目标、任务和责任，其中管理者上司需要把绩效目标转化为工作任务，让下属形成见解、思路、对策和计划。

明确了目标任务责任之后，每个管理者和员工，都必须用计划来做承诺，在企业中的表现形态就是目标任务责任书（下次有时间给大家分享一下，具体如何形成目标任务责任书）。工作计划（目标任务责任书）表达的，实际上是一个心理契约，在这个时候，员工才会把这个任务和计划，当作是自己的任务，自己的承诺，而不是公司的任务，在形成计划的过程中，就会把自己的责任心放在里面。这背后还有一个更深的逻辑，就是所有管理者都是自我引导的，如果没有发自内心的承诺，是很难调动起主动性和创造性的。

中期述职的目的：评价个人价值

在目标任务责任体系运行的过程中，就需要不断纠正工作偏差。所以很多人理解说，中期述职目的就是纠正偏差，这样的理解是错误的！纠正偏差的责任人是管理者的上司，这个上司需要持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不停地进行检查、发现偏差、寻找原因、采取措施、即使纠偏，确保每个员工都处于整体的状态。

这种纠偏的具体方式就是，在绩效循环之中，不断帮助下属调整目标、沟通辅导，为下属提供经验、资源和方法，帮助下属提高完成目标的能力。这个纠偏的过程是每月、每周、甚至是每天。我在知道企业建立经理人管人事体系的时候，就会要求每个知识工作者，每天都要做工作写实，然后要求每个上司，每天都要对下属的工作状态进行指导和评价，真正建立起公司人事管理的信息和数据基础，把纠正偏差和指导下属的工作落到实处，变成管理者的习惯。如果企业需要通过中期述职这种方式，才能为管理者的工作进行纠偏，那么就说明整个管理体系（包含管理当局、经理人队伍）整体是失效的。

所以中期述职是评价个人价值的一种方式，这里面包含综合评价、述职报告种工作。中期述职的对象是管理干部，目的是评价干部个人在开展工作中发挥的价值和作用。评价不是考核，考核解决的是工作是否达到绩效目标，对事不对人，并不深究人的主观动机和内在原因，也不管人的功过是非。评价是判断做工作的人是否发挥了应有的作用，目的是促进每个人更好地在岗位上发挥自己的作用和价值，做出更多的贡献。

主管的责任：做好综合评价

在做管理者中期述职之前，必须要有一个综合的评价结果，而整个综合评价的责任人是管理者的上司。任何其他部门和人员的，都只能给这位上司提供数据、信息和建议，而真正有管理的合法性，能对下属做出评价的，只有直接上司本人。

那应该如何开展综合的评价呢？首先必须评价的是业绩，下属是否完成了目标任务，这个目标任务来源就是下属的承诺和计划，来源于目标任务责任体系。如果如果我们根本没有给下属确定目标任务，那么是无法对下属的成果做出正确评价的，无法判断在业绩板块，是不是达到了预期。第二步要评价的就是能力成长，具体来说就是下属是不是完成了个人成长的目标，要搞清楚下属在提高工作技能、增长相关知识以及工作习惯和行为改进上，是不是真的取得了进步，而且在评价的时候，必须记录相关的状态。第三步就是对下属在上半年对公司的其他贡献，以及发挥了作用和价值进行评价，在这方面也需要上司把自己的判断，以及对应的案例记录下来。

以上所说的综合评价结果，必须由当事人确认签字。需要强调的是，人力资源部门只是人事管理的规则建立部门，无权对个人具体做评价，所以在整个过程中只用做好组织和资料收集的工作。

述职者的工作：讲清楚

述职很重要的环节，就是是管理者向企业的管理当局（董事会或者执委会），介绍自己的中期述职报告的活动。首要的问题就是，准备好自己的述职报告。在这份报告中，必须讲清楚年度目标任务和绩效指标的完成情况。要提醒的是，这个部分只需要阐述结果即可，很多人喜欢讲自己为了完成这个目标，做了哪些艰苦卓绝的工作，有多辛苦，大可不必在这方面浪费时间。

然后就进入最重要的部分了，总结自己上半年开展工作的三点经验和三点教训，经验就是做得对和做得好的地方，体现出自己能力的地方，不需要太多，集讲三点就行了；教训就是工作中失败的地方，吃亏上当的地方，费力不讨好的地方，或者是自己做错了的地方，也不用讲太多，控制早三点之内最好；在三点经验和三点教训的基础上，述职者需要系统说明每一条经验和教训背后的深层次原因，比如说我们上半年深入客户生活场景，深化客户关系做的不错，就需要分析的是，为什么之前没有这样做？这样做的契机是什么？如何让这个经验持续发挥作用等等。

总结过去是为了面向未来，所以述职报告最后部分内容就是关于下半年工作该如何开展的，需要分析内外部情况的变化，提出自己的思考和判断，最后提出对应的策略和措施，以及落地推进的计划。

用一句话来总结，述职的要害就是：讲清楚，用微软的说法，述职的时候“允许没有做好，但不许说不清楚”。

专家和评委：帮助述职者完成思考

中期述职会消耗大量的组织资源和时间，如何发挥出真正的作用来呢？在公司层面要组织专家和评委的班子，并且形成分工，来听取对应层级的中期述职报告。专家和评委班组的组成，可以是公司的高管团队，也可以是外部的专家，还可以邀请述职者的直接上司或者下级参加评价。专家和评委的目的是通过严肃的提问和质疑，帮助述职者完成系统思考和创意，制定更有效的策略和措施。

评价的结果是为了兑现利益，为了避免中期述职流于形式，述职评价的结果，需要结合综合评价的结果，最终形成对这个述职者的评价档次。这个档次将与年终评价一起，形成公司年度评价档次，年度的档次就作为兑现奖金和调整工资、工作的依据。如果企业有相关的机制，也可以直接运用中期述职的结果，在半年的时候进行相关的调整。

希望每位读者都能够通过我的分享有所收获，希望企业都能组织好中期述职，通过团队的共同努力，顺利完成各自的战略目标～

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工作述职标题集锦（工作述职报告怎么写 范文）

在企业及其管理系统中的“中期述职”

中期述职的目的：评价个人价值

主管的责任：做好综合评价

述职者的工作：讲清楚

专家和评委：帮助述职者完成思考

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